und was du als Führungskraft jetzt konkret tun kannst

Vor einer Woche habe ich einen Artikel über meinen ehemaligen Arbeitgeber Sunrise gelesen. Bis zu 450 Stellen sollen wegfallen. Für mich war das keine gewöhnliche Wirtschaftsmeldung. In meinen fast sieben Jahren im Unternehmen habe ich solche Momente mehrmals hautnah erlebt.

Damals habe ich Stellenabbau und Restrukturierungen aus HR-Sicht begleitet und kenne diese seltsame Spannung zwischen Ankündigung und Umsetzung ziemlich gut.

Auf der einen Seite steht die wirtschaftliche Realität: Ein Unternehmen muss Kosten senken und seine Strukturen an den Markt anpassen. Dafür nimmt es einen Stellenabbau in Kauf; auf der anderen Seite, hinter den anonymen Zahlen und dem Headcount, stehen Menschen. Mitarbeitende, die nicht wissen, ob ihr Arbeitsplatz betroffen ist, und die wochenlang mit dieser Unsicherheit leben müssen.

Sie spielen Szenarien im Kopf durch, lesen zwischen den Zeilen und spekulieren. Sie machen sich Sorgen um ihre existenzielle und finanzielle Lage.

Das ist stressig und zehrt an den Energiereserven. Leisten müssen sie trotzdem weiter.

Zwischen Ankündigung und Umsetzung

In dieser Phase ist vieles noch nicht entschieden. Linienvorgesetzte, HR Business Partner und Geschäftsleitung entwerfen Szenarien und beraten sich mit Gewerkschaften und Mitarbeitervertretungen. Zeitpläne und Arbeitspakete werden aufbereitet.

Und dazwischen ist eigentlich schon alles anders.

Die Gerüchte werden lauter und an der Kaffeemaschine entsteht die Informationsbörse: Mitarbeitende vergleichen Aussagen und versuchen, aus dem Verhalten anderer etwas abzuleiten.

Auch Vorgesetzte wissen teilweise selbst noch nicht mehr, so transparent sie auch sein möchten.

Wenn die Sicherheit weg ist

In einer solchen Situation arbeiten Menschen nicht mit voller Aufmerksamkeit. Ein Teil ihres Kopfes ist damit beschäftigt, mit der Situation klarzukommen. Die Motivation sinkt gleich mit.

Was passiert hier gerade? Bin ich sicher? Was bedeutet das für mich? Gefühle und Ängste bleiben oft unausgesprochen. Viele schweigen aus Angst, negativ oder schwierig zu wirken oder den Eindruck zu erwecken, dass sie «nicht mitziehen».

Das ist menschlich. Für ein Unternehmen kann diese Unruhe aber teuer werden, denn sie macht sich schnell in der Leistung bemerkbar.

Was dein Team jetzt braucht

➡️ Fühlt sich dein Team gerade psychologisch sicher? Werden Überlastung, Zukunftsängste, Befürchtungen und Gefühle offen besprochen?

➡️ Und noch wichtiger: Wie stellst du sicher, dass dein Team weiterhin effektiv und so weit wie möglich handlungsfähig bleibt?

Das Tagesgeschäft geht ja weiter.

Bei diesen Fragen berühren sich psychologische Sicherheit und Resilienz: Die eine schafft den Raum, um offen zu sagen, was ich sehe und empfinde. Die andere stärkt die Fähigkeit, trotz der Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben.

Das heisst nicht, dass alle das Gleiche denken oder jede Situation angenehm sein muss. Es bedeutet, dass Menschen sich zeigen, Vorschläge machen und offen sagen können, was sie erleben, ohne sich dafür zu schämen.

Das kannst du jetzt tun

Diese Phase ist für Führungskräfte besonders heikel. Vielleicht weisst du mehr als dein Team, darfst aber noch nichts sagen. Oder du weisst selbst nichts und wirst trotzdem gefragt. Auch dann hast du Einfluss.

👉Präsent und ansprechbar bleiben

Unter Druck ziehen sich viele Führungskräfte zurück. Die Tür bleibt zu, Einzelgespräche werden verschoben, Antworten werden knapper. Dein Team liest das meistens als schlechtes Signal.

Halte deine gewohnten Termine. Vereinbare einen festen Rhythmus, zum Beispiel ein kurzes Update jeden Montag. Auch wenn es nur heisst: «Es gibt noch nichts Neues.» So muss niemand an der Kaffeemaschine nach Antworten suchen.

👉 Nichts versprechen, was du nicht halten kannst

«Bei uns wird schon nichts passieren.» Dieser Satz ist gut gemeint. Er kann dich später aber viel Vertrauen kosten. Aus meiner HR-Zeit weiss ich: Gebrochene Zusagen wiegen schwerer als ehrliche Unsicherheit. Sag, was du sicher weisst. Und sag, wo dein Wissen aufhört.

👉 Wissenstransfer sichern, bevor Wissen verloren geht

Mit jedem Menschen, der das Unternehmen verlässt, geht auch Wissen. Kontakte, Abläufe, Erfahrung, die nirgends aufgeschrieben ist. Oft merkt man erst Wochen später, was fehlt.

Warte nicht, bis die Entscheidungen gefallen sind. Stell die Weichen jetzt:

• Tandems bilden: Zwei Personen arbeiten sich gegenseitig in ihre Aufgaben ein.
• Dokumentation anstossen: Wichtige Abläufe, Ansprechpersonen und laufende Projekte festhalten.
• Schlüsselwissen identifizieren: Wo hängt heute zu viel an einer einzigen Person?

Wichtig ist, wie du das kommunizierst. Mach es zur Massnahme für das ganze Team, nicht für einzelne Personen. Sonst liest dein Team daraus, wer gehen muss. Das verstärkt genau die Unruhe, die du vermeiden willst.

Gut gemacht, entlastet Wissenstransfer auch dein Team. Nach dem Abbau muss niemand bei null anfangen.

👉 Deine Gefühle wahrnehmen

Auch du stehst unter Druck. Und dein Team merkt das, bevor du etwas sagst.

Unsicherheit, Ärger, vielleicht auch Schuldgefühle gegenüber deinem Team: Solche Gefühle sind in dieser Phase normal. Sie zeigen sich oft zuerst im Körper. Die Stimme wird enger, die Schultern ziehen hoch, der Atem wird flach. Vielleicht ziehst du dich zurück, oder du wirst hektisch. Und über die Wochen: Wie schläfst du? Wie viel Energie hast du am Abend noch?

Sobald du merkst, was in dir passiert, verändert sich auch der Blick auf dein Verhalten. Dann kannst du bewusst gegensteuern: Füsse spüren, länger ausatmen, langsamer sprechen. Das ist keine Nebensache. Dein Team orientiert sich an dir.

Auch musst du nicht alles allein tragen. Tausch dich mit deinen Kollegen aus oder hol dir externen Unterstützung, wenn du merkst, dass der Mental Load zu gross wird, etwa in einem 1:1 Coaching oder Self-Leadership-Workshop. Sorg bewusst für körperlichen und mentalen Ausgleich. Und schaff Distanz, wo es möglich ist. Was du in deiner Rolle nicht beeinflussen kannst, liegt ausserhalb deiner Verantwortung.

Den Fokus auf das Machbare lenken

Die Entscheidung der Geschäftsleitung kann niemand im Team ändern. Die nächsten zwei Wochen aber schon. Kläre Prioritäten, setze kurze, erreichbare Ziele und mach kleine Erfolge sichtbar. Das gibt Halt, wenn vieles offen ist.

Irgendwann fallen die Entscheidungen. Dann beginnt die nächste Phase.

Nach dem Stellenabbau: 5 Dinge, die du konkret tun kannst

1. Nicht sofort wieder «Normalität» spielen

Eine Reorganisation ist emotional nicht vorbei, nur weil alle Karten auf dem Tisch liegen und alles kommuniziert wurde.

Menschen müssen das Geschehene erst einordnen. Vielleicht ist jemand erleichtert, weil die eigene Stelle erhalten geblieben ist. Jemand anderes ist traurig, weil das eigene Team nicht mehr existiert. Eine dritte Person fühlt sich schuldig, weil sie bleiben durfte und eine Kollegin gehen musste.

Auch solche Reaktionen beschreibt die Forschung zu Stellenabbau, unter anderem Unsicherheit, höhere Arbeitsbelastung und die sogenannte Survivor Guilt.

Darüber zu sprechen bedeutet nicht, aus dem Team eine Therapiegruppe zu machen. Es bedeutet einfach anzuerkennen: «Das war viel. Lasst uns darüber sprechen, bevor wir so tun, als wäre alles wieder normal.»

2. Fakten und Spekulationen trennen

Gerade in unsicheren Zeiten heisst Transparenz nicht «alles wissen». Manchmal ist die ehrlichste Kommunikation:

• Das wissen wir.
• Das wissen wir noch nicht.
• Das ist noch offen.
• Zu diesem Zeitpunkt werden wir mehr wissen.

Das klingt unspektakulär, ist aber enorm wertvoll. Unsicherheit wird besonders anstrengend, wenn niemand weiss, wo die Grenze zwischen Information und Gerücht liegt.

3. Die Arbeit neu sortieren

Das ist wahrscheinlich einer der wichtigsten Punkte.

Nach einem Stellenabbau lautet die reflexartige Frage oft: «Wer übernimmt jetzt die Aufgaben von X?» Wichtiger ist vielleicht vorher eine andere Frage: «Welche dieser Aufgaben müssen wir überhaupt noch machen?»

• Was stoppen wir?
• Was verschieben wir?
• Was automatisieren wir?
• Was hat tatsächlich Priorität?
• Was können wir auslagern oder extern vergeben?

Die Arbeit der ausgeschiedenen Kolleginnen und Kollegen einfach auf die Verbleibenden zu verteilen, ist keine neue Organisation. Es ist eine zusätzliche Belastung.

4. Rollen und Erwartungen neu klären

Wer entscheidet jetzt was? Wer trägt welche Verantwortung? Was gehört nicht mehr zu meiner Rolle? Woran erkenne ich, dass ich in meiner neuen Rolle erfolgreich bin?

Gerade nach einem Downsizing beeinflussen Rollenunklarheit und wahrgenommene Überlastung stark, wie Mitarbeitende ihre Bindung an die Organisation und ihre eigene Perspektive erleben.

5. Zukunft wieder sichtbar machen

Nach einem Stellenabbau fragen sich viele Mitarbeitende, ob sie im veränderten Kontext noch eine Zukunft für sich sehen.

Genau deshalb sind Gespräche über die neue Ausrichtung und mögliche Entwicklungsschritte so wichtig. Weiterbildung, neue Verantwortungsbereiche, Mentoring oder interne Laufbahnen zeigen Perspektiven auf und geben neue Motivation.

Entscheidend sind auch Gespräche im Team darüber, welche Kompetenzen jetzt gebraucht werden. Die Botschaft ist ziemlich einfach: Wir sehen euch, und wir planen die nächsten Schritte mit euch.

Das hilft, Vertrauen in die Organisation und in die eigene Zukunft wieder aufzubauen.

Praxisbeispiel: Pulse Check auf der Matte

Bei diesen Schritten habe ich kürzlich mit einem Budo-Team-Workshop eine Kundin begleitet. Sie hatte schon einige Gespräche geführt und Vorarbeit geleistet. Zufrieden war sie aber noch nicht, das Bild war für sie noch nicht rund. Trotzdem wollte sie nicht einfach ein weiteres Meeting ansetzen.

Sie wollte einen echten Pulse Check: Wie erleben die einzelnen Teammitglieder die aktuelle Situation? Was beschäftigt sie? Wo stehen sie gerade? Und vor allem: Wie wollen sie als Team weitergehen?

Sie suchte einen anderen Zugang. Einen Raum, in dem ihr Team aus dem üblichen Arbeitsmodus herauskommt und sich anders begegnen kann. Also haben wir den Pulse Check mit einem Budo-Workshop zu Sicherheit und Resilienz verbunden.

Auf der Matte haben wir abwechselnd Körper und Geist aktiviert. Jeder reagiert anders auf Stress und Unsicherheit. Der erste Schritt war, die eigenen Trigger zu erkennen und die eigenen Reaktionen und Muster körperlich sowie geistig wahrzunehmen.

Was macht diese Situation mit mir? Was passiert in meinem Körper, wenn ich ins Büro komme und mit der Arbeit beginne? Was geschieht in meinem Kopf? Wie verhalte ich mich?

Diese Verbindung zwischen Kopf und Körper war für einige Teilnehmende neu.

Vom Erleben ins Gespräch

Danach ging es um das Team: Wie wollen wir mit den Veränderungen umgehen? Was liegt in unseren Möglichkeiten? In welchem Rahmen haben wir Spielraum? Was können wir proaktiv anpacken?

Das Feedback zeigte, dass der Workshop mehr war als eine ungewöhnliche Erfahrung. Die Teilnehmenden sagten, der Tag habe ihnen geholfen, sich gegenseitig mehr zu öffnen, zuversichtlicher die Umstrukturierung anzunehmen und als Team zusammenzuwachsen.

Ein Ortswechsel verändert die Teamdynamik

Ein Ortswechsel verändert den Kontext und die Dynamik. Wir verlassen den Raum, in dem wir jeden Tag funktionieren müssen. Wir betreten eine Lernumgebung mit anderen Regeln: ohne Bildschirm, mit mehr Bewegung und persönlichen Kontakt, wo niemand mehr in der gewohnten Rolle auftritt.

Nicht die Teamleiterin.

Nicht der Spezialist.

Nicht die neue Mitarbeiterin.

Alle starten von derselben Ausgangslage, barfuss, in Sportbekleidung. Dann wird gemeinsam ausprobiert, gelacht, gezögert, gescheitert und anders auf die eigene Situation betrachtet.

Was ein Team durch Veränderung trägt

Ein Team braucht Menschen, die sich sicher genug fühlen, um offen zu sprechen. Und es braucht Menschen, die handlungsfähig bleiben, auch wenn die Situation gerade alles andere als sicher ist.

Das eine schafft Raum. Das andere schafft Handlungsspielraum.

Zusammen entsteht ein Team, das Veränderung aushält und lösungsorientiert verarbeitet.

Wenn du wissen willst, wie das für dein Team konkret aussehen könnte, melde dich. Wir schauen gemeinsam, wo dein Team gerade steht und was es braucht, damit es auch unter Druck trägt.